Кадровый голод 25 апреля 2019 в 15:56

Промышленные кадры: воспитать, удержать и мотивировать

Александр Пимкин, и. о. директора по персоналу и социальной политике Группы Метинвест, о конкуренции с ментальностью, внутренней нестабильностью и европейским рынком, и о том, как правильно воспитать промышленное будущее

Промышленные кадры: воспитать, удержать и мотивировать Промышленные кадры: воспитать, удержать и мотивировать

В Группе Метинвест работает 80 тыс. сотрудников, из них около 90% — люди рабочих специальностей, или так называемые голубые воротнички. Именно в этом сегменте персонала на всех промышленных предприятиях сконцентрированы болевые точки, и мы — не исключение.

По всей стране растет динамика оттока этих специалистов на восточно-европейские рынки. Если еще несколько лет назад мы конкурировали за персонал внутри страны, то сегодня — с рынками Европы. В Польше и Чехии есть целевые программы привлечения рабочей силы из Восточной Европы. Их логику можно понять. У нас сходный менталитет, что позволяет людям достаточно быстро ассимилироваться. Они толерантны к нам, у нас схожие языки, которым быстро обучаются. Наши люди имеют хорошую подготовку и опыт.

Согласно нашим исследованиям, мы конкурируем за две категории персонала. Первая — это молодые люди до 30 лет с техническим высшим либо среднеспециальным образованием, полученным в Украине. Они активны и мобильны и еще не имеют заработанных здесь социальных статусов и ограничений, поэтому легко выбирают место для жизни и работы. Будучи поколением, которое мало себя связывает с традициями, культурой и преемственностью в работе предприятий, эти люди легко принимают решение о смене работодателя. Чаще всего они уезжают безвозвратно.

Вторая категория — это сотрудники в возрасте 35-45 лет. Как правило, они уезжают на время, чтобы подзаработать и покрыть, например, кредиты на квартиры, машины, образование. Эти люди живут в парадигме наших социальных стандартов. Им важно заработать и вернуться либо работать сезонно.

Об оттоке в цифрах

Из всех секторов экономики промышленность сегодня имеет самый высокий дефицит незакрытых вакансий и самый высокий отток рабочих — около 37-40%.

По итогам 2017 года в Группе Метинвест был пик оттока — доходил до 20% в среднем по году. По некоторым профессиям, например, по ремонтникам, отток составлял 25-30%. Сейчас нам удалось переломить этот тренд: прошлый год мы закончили со значением оттока 12% в среднем по Группе. Это лучше, чем по стране, но выше желаемой нормы в 10%. Главная проблема в том, что уезжают именно "мозги". Если "руки" мы в Украине набираем даже в самые плохие времена благодаря нашим рекрутинговым программам, то на восполнение "мозгов" требуются годы. Чтобы подготовить эксперта-рабочего в какой-либо отрасли, необходимо потратить 5-6 лет на обучение и практический стаж. Это достаточно много.

Еще одна нерешенная проблема — молодежь. И здесь проблема не столько в компании, сколько в самом обществе. Еще в 90-е годы произошел сильный перекос из-за социальных рамок, согласно которым быть рабочим на производстве непопулярно и непрестижно. Тех, кто там работает, считают неудачниками.                

О решениях

Наши усилия в решении вопроса с молодежью носят локальный характер и касаются лишь городов присутствия компании. Если говорить о глобальной проблеме, то нужна определенная государственная политика. Отток молодежи значительно выше, чем людей старшего возраста. В связи с непопулярностью рабочих профессий сильно пострадали наши высшие специальные учебные заведения: очень низкий уровень набора на все инженерные специальности. Нам приходится восполнять отток за счет гуманитариев, которых еще надо переучивать в учебных центрах и на своих промышленных площадках.

Чтобы конкурировать с Восточной Европой, нужно иметь предложение не хуже, а лучше. Исследуя миграционные настроения, мы видим, что сотрудники очень часто уходят не от нас, они вообще уезжают из страны. В этом и сложность задачи. Если бы все ограничивалось лишь дискомфортом в компании, мы бы смогли это быстро "полечить" и устранить эти "боли". На самом деле приходится делать больше и в некоторых моментах замещать собой государство. Понятно, что на первом месте у людей всегда стоят социальные стандарты жизни. Это касается, естественно, заработной платы, и это то, что находится в зоне нашего влияния. Год назад мы для себя выработали политику — новое управление вознаграждениями, согласно которому референтным рынком выбрана Восточная Европа. По ключевым секторам сравниваем зарплаты с европейским рынком. Мы внедрили обновление наших программ операционных улучшений, в которых участвуют все работники. Своими идеями и предложениями они помогают нам сделать бизнес эффективнее, снижают себестоимость либо помогают управлять затратами. Высвобожденные средства компания реинвестирует в повышение зарплат. Это создает синергию. Люди понимают, что непосредственно от их действий, от качества их работы зависят возможности. К примеру, в прошлом году мы повысили зарплаты в среднем на 30%, по некоторым позициям до 40%. При этом операционные улучшения дали порядка $100 млн дополнительной экономии.

В этом году у нас стоят более амбициозные планы по операционным эффектам. Мы уже анонсировали средний рост на 15% по промышленному персоналу. Возможно, до конца года примем какие-то дополнительные решения — все будет зависеть от состояния экономики, от национальной валюты. Уже сейчас зарплата ключевых рабочих (сталевар, машинист экскаватора, водитель на вывозке горной массы) превышает $1,1-1,2 тыс. В Европе на аналогичных позициях зарабатывают около $1,5 тыс., то есть отставание не такое уж и большое, чтобы кардинально все менять. Есть какой-то порог, при котором человек не покинет свой дом и семью ради работы.

О потенциале

Есть еще порядка $1 млрд потенциала в снижении наших затрат, и мы готовы их инвестировать в повышение зарплат поэтапно. Но это материальная мотивация, а есть еще нефинансовая. Поэтому вместе с городами мы реализуем программы корпоративно-социальной ответственности, в которые вовлекаем самих же горожан. Прежде всего мы ориентируемся на наши целевые группы — молодежь и сотрудников зрелого возраста. У каждой есть свои потребности. Молодежь хочет, чтобы в городах было интересно, поэтому в Мариуполе проводятся различные фестивали, создается молодежная среда. Людям старшего возраста важно, чтобы у них была достойная инфраструктура, стабильное и качественное водоснабжение, хорошая система здравоохранения,  поэтому мы взаимодействуем с соответствующими учреждениями либо направляем свои средства в эти программы.

Также есть программы улучшения быта на самих предприятиях, поскольку для нас важно состояние рабочих мест, бытовых помещений, комнат для собраний, бань, раздевалок и т. д. За последний год мы удвоили инвестиции в восстановление этих объектов и создание безопасных условий, и на сегодня они составляют более $7 млн.

Еще один musthave-пункт — это образование. Наличие качественного образования востребовано как сотрудниками, так и жителями городов. Это один из признаков долгосрочной стабильности. Наш корпоративный университет настроен на программное обучение или переквалификацию работников с учетом меняющихся технологий, так как сейчас в принципе нет технологий оптимизации освободившихся людей. Всех, кто по организационным причинам освобождается, мы отправляем на программу внутреннего обучения и трудоустраиваем их на наших объектах. У нас есть программы обучения в городах нашего присутствия. Эта тема нацелена на молодежь, на будущее. К примеру, в Кривом Роге запущена пилотная программа построения дуальной системы образования. Это мировые стандарты, которые наибольшее распространение получили в Германии. Мы запускаем их у себя для того, чтобы наш будущий сотрудник в равных долях проводил обучение и за партой университета, и на территории предприятия. Таким образом достигается минимальный разрыв между теоретическими знаниями и практическими. Студент будет иметь возможность быстро интегрироваться в коллектив, понять рабочие процессы и культуру, чтобы потом проще адаптироваться к нашим требованиям и реалиям.

Отдельно стоит отметить необходимость развития наших программ для детей школьного возраста, где мы восстанавливаем культуру инженерных наук, таких как математика, химия, физика для того, чтобы потом они могли более качественно сдать ВНО и поступить в технические высшее учебные заведения. Это наши STEM-лагеря для детей школьного возраста, на базе которых мы проводим квесты, совмещающие игру в гаджеты и выполнение практических заданий, опытов с химическими элементами, решение задач по физике. Такие программы, как "Метинвест Travel", рассчитаны уже на старших школьников или студентов. Мы показываем наши предприятия, рассказываем, какие у нас есть профессии, привлекаем к решению кейсов, которые требуют инновационного технического решения. У нас есть программа "Молодые лидеры" для наших молодых сотрудников, которые пришли из учебных заведений и проработали у нас не более 1-2 лет. Мы даем им возможность в соревновательной форме через решение практических кейсов и задач на производстве дойти до финала и тем самым ускоряем развитие их карьеры. Это помогает молодым сотрудникам показать свои знания и навыки топ-менеджменту. В этом году были подведены итоги финала, и 14 человек отправятся на стажировку на наши активы в Италии и Болгарии. Для детей, для молодежи — это очень важно получать международный опыт и работать в компании, где карьера не имеет границ.

О трендах

Тренд 1. Усиление конкуренции внутри Украины. Работодатель все-таки осознает дефицит ресурсов — и конкуренция восстановится.

Тренд 2. Значительное улучшение качества социальных пакетов и рост социальных инвестиций в регионы и предприятия со стороны работодателя для создания правильной среды и удержания сотрудников.

Тренд 3. Рост инвестиций в системы государственного и негосударственного образования. Если государство сейчас не осознает этой проблемы и резко не начнет улучшать свою систему образования, то появятся коммерческие учреждения либо корпоративные центры компетенций.

Загрузка...
Новое видео
Метинвест запустил производство горячекатанного рулонного проката
Загрузка...